从0到1，用了8年时间；从1到28，用了10年时间。
马来西亚TBC Elektrik公司创始人李永顺仅用了18年时间，就完成了别人30年甚至40年所走过的路。截止2023年底，其22家TBC家电连锁店年营业额接近1.5亿吉令吉（约2.45亿人民币）。
李永顺打造的TBC更像是一个好孩子+好运气的故事。他没有经历过父辈那一代人首要解决温饱的困难时期，而他小时候的耳闻目染，是当时以家电维修为主的父亲把生意做得蒸蒸日上。
这段经历，对他日后经商带来了积极的影响。
确切地说，从2006年开始，当从事家电维修多年的父母达到退休年龄，希望李永顺接班时，他的人生轨迹就与家电行业交织在一起。
对于创业的执念，可以追溯到李永顺在读书期间的梦想。
读书期间，李永顺凭借自己的领导才能被选为全校运动会筹委会主席，负责带领团队透过卖饮料和食物赚取盈利，为学校筹款购买一套完整音响系统。
学生时代的插曲，却给李永顺带来了更多的商业顿悟和从商的梦想。
这一粒梦想的种子，是他创业的伏笔。
过去——8万令吉成为撬动TBC家电连锁的第一个支点。
接过父母维修家电的衣钵，李永顺赛道未改，只是从家电维修转向家电销售。
当他把手机业务出售后，仅以8万令吉启动资金，成立了TBC Elektrik公司，迈出了家电行业马拉松的第一步。
外界并不清楚，公司名称中的TBC，灵感来于李永顺母亲的名字Tan Bai Ching的简写。寓意饱含着父母的希望，还有李永顺的一种承诺。
作为一名一年级新生，李的家电之路在初期阶段有和很多人类似的故事。
“2006年TBC第一家门店开业时只有4个冰箱品牌，4个彩电品牌，其他品类寥寥无几。当时我们没有资质直接从厂商手里拿货，只能通过代理商。”回忆起当年的情形，李永顺风淡云轻。
家电对仓储、物流、安装、售后服务的要求更高，更复杂，属于重资产投资。尤其看到TBC第一年的销售只有几十万马币的成绩单时，李永顺心里有一定的压力。
不过，这也是李永顺预料之中的。在没有行业背景和行业人脉资源的背景下，指望开业后迅速做起来是不现实的。
他没有抱怨，反而仔细梳理现有家电行业和自身的不足，扬长避短，放大自己的优势。
从2006年～2014年，李永顺只固守着第一家门店。他没有急于用价格换市场，而是通过信息化、数字化，打造自己的核心竞争力。
他想要的是未来在家电版图有一席之地。
现在——成为TBC的构架师，拥有自我造血和输血功能。
别人卖产品急于扩张的时候，TBC在做什么？
李永顺一直在默默地做TBC的构架。他并不在意眼前的销量，而是想通过一种新的模式建立核心优势。
由于马来西亚家电渠道商多是家族企业，有的经营了几十年，但从模式上来说，仍然属于粗放式阶段。用户画像、数字化、标准化、高端化等在中国已经非常成熟的模式，在马来西亚几乎属于初始阶段。
如果在马来西亚建立一套完善的数字化赋能渠道商，将会提升供应商、渠道商的效率，将会优化用户体验。这正是TBC想要自我造血和输血的第一步。
进入2007年，没有历史包袱的TBC用三板斧进行自我革新。
一是自我输血逆向思维，差异化经营牵手韩国品牌。
当时，日本家电品牌方兴未艾，日本品牌占据主导地位。
李永顺在没有话语权、无法直接与日本企业形成合作关系的时候，果断与韩国品牌深度合作。
韩国品牌急于打开马来西亚市场，也在寻找更合适的合作伙伴。一方面，他们希望找到愿意跟韩国品牌一起成长的渠道商，建立长期的互信合作关系；另一方面，如果找规模较大的渠道商，合作筹码可能会更高，而选择一个有想法、有创新能力的合作伙伴，双方共同努力可能效果完全不一样。
与韩国品牌的合作，符合TBC早期的自身定位。TBC想通过差异化既能得到韩国品牌的重视，又可以避开日本品牌的锋芒，自主空间会更大。
双方一拍即合。李永顺很快成为韩国品牌的合作伙伴，避开从其他代理商手中拿货、没有话语权的短板。
二是自我输血批零兼营，打开B2B市场。
在家电零售这条赛道，当时更多人还是面向C端消费者。李永顺观察发现，B2B市场存在着一定的机会。
李永顺就打破了以往只针对C端用户的销售模式，采取双轮驱动。一方面是积极拓展B端用户，一方面面向C端用户提升品牌美誉度。
三是自我造血信息化建设，完成TBC数字化基础建设。
马来西亚家电渠道商有一个独特的现象，以家族企业为主，很少有类似中国苏宁这种寡头垄断。直接形成的局面是，彼此之间是分散割裂的。整体行业的信息化、高端化远远滞后于中日韩。
不可能改变行业现状，李永顺给自己定下的主题是求新求变，在面对同质化的产品时，必须通过信息化、数字化增加核心竞争力。
2008年全球金融危机又是一个转折点。当时，一些传统大型家电企业倒闭，而李永顺则在低迷中抓住机会，坚定必须转型的信念。当年开始投入大部分精力和资金，组建团队，用于TBC数字化、系统化建设。
信息化带来的增效提速非常显著。2010年，TBC开设了第一家分店。
“设立第一家店铺以后，公司最大的改变是，过去手工记帐的形式，完全通过信息化来完成。这不仅提高了我们自己的效率，更帮助合作伙伴提升了效率。”李永顺说。
在成为韩国品牌代理商以后，TBC除了可以向其他渠道商供货以外，最大的改变是系统共享。渠道商随时能看到自己的库存、销量变化，通过TBC发送的市场分析报告，力求达到进销更加精准。
作为TBC数字化的总构架师，李永顺通过标准化和数字化，公司以及下游渠道商们成为最大的受益者。
未来——线下场景体验提速，成为高端品牌一张名片。
从2006年到2014年，TBC不断修炼内功。
从品牌差异化经营到B端和C端销售多元化；从拓展下游合作伙伴到数字化提速；从企业文化建设到研究新零售法则，这一切的自我变革，是为了更好地冲刺。
其中有一个插曲。在2014年之前，TBC开设了第二家门店，但只经营了三个月宣告闭店。
李永顺敢于做加减法，皆因看到了第二家门店经营中存在的一些问题。比如产品同质化，在影响力和品牌力有限的情况下，如何增加核心竞争力？如何提高效率和盈利能力？
在李永顺看来，如果解决不好这些问题，开设再多的连锁店仍然是同质化，未来不可避免要打开价格，但这绝不是他要想的。
李想要的是核心竞争力、打造中高端品类、不打价格战。第二家门店仅存在三个月就以失败告终的插曲，李永顺认为是TBC的一堂必修课。
此前8年，被李永顺称为是TBC历史上第一个阶段。是学习、摸索的阶段，而2014则是TBC 的转折点和爆发点。
2006～2014年是TBC的第一阶段，称为探索期，这也是其从0到1的过程。李永顺不急于用价格换市场，而是静下心来发现行业问题，通过数字化增加自己的核心竞争力。
2014～2024年第二个阶段，要质量更要效益。2014年以来，TBC在马来西亚全国范围内扩张加速。不打价格战，而是主打中高端品类，寻求利益更大化。
未来的第三个阶段，TBC要成为代表马来西亚中高端家电的一张名片。
正是2006～2014年这期间的自我修炼和造血，才有了后来TBC 的大发展。从2014年到2024年初，TBC在全国开设了21家门店。
过去10年TBC的跃升路径和市场扩容靠的是什么？
一是数字化建设打下基础。李永顺有较强的学习和洞察能力，TBC“憋大招”的方式不是靠价格，而是自我革新，通过数字化和信息化建设，实现下游合作伙伴、厂商以及TBC 的三赢，进一步提高效率增加市场竞争力。
二是销售模式多元化。从早期单一门店销售，发展到今天门店、电商、B端（只包括大客户）以及批发业务。这种多线条的销售渠道覆盖人群更加广泛，品牌影响力持续增加。
三是不参与价格战，引领中高端品类。不参与价格战，而是以中高端产品为高端人群服务，这种差异化方式，对客户进行了很好地区隔。
四是打破边界，异业联盟成常态。不是单纯卖家电，而是贩卖生态圈，这是TBC与其他渠道商的迥异。与汽车圈、红酒圈、高尔夫圈等不同圈层的用户深度融合，通过异业联盟，推动高端人群对高端家电的认知。
面临新零售的冲击，TBC一方面顺应潮流开设网店，另一方面，线下实体店不断扩容，透过场景体验，推动中高端产品的落地。
根据李永顺的构想，营业额早已经突破1亿马币（约1.65亿人民币）的TBC，预计到2024年12月底，在全国范围内累计将有28家连锁店。
今年6月，TBC刚刚度过18周年生日庆典。
18年前，TBC在粗放式经营迈出了第一步，18年后的TBC，成为数字化、系统化、具备完善供应链的行业标杆。
李永顺感谢韩国品牌早期对TBC的支持，这种双向的感恩互相成就。
截止目前，TBC在马来西亚市场销售三星系列家电产品，始终稳健增长，更是三星在马来西亚前十大渠道商之一。
TBC的故事还在继续，而李永顺多年来卓越的表现，早已经引起资本市场的深度关注。
上市，与TBC之间渐行渐近。
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